Strategisches Management im Corporate Real Estate Management | CREM
Für Sie ist Strategie nicht nur ein Schlagwort? Sie beschäftigen sich derzeitig mit dem strategischen Management oder sind bereits jahrelang mit diesem Thema konfrontiert. Die Geschwindigkeit der Wettbewerbs- und Marktdynamiken als auch Veränderungen von internen Prozessen oder sogar der gesamten Wertschöpfungskette bringen sie immer häufiger in herausfordernde Situationen?
Lernen Sie in diesem Artikel die Integration der Managementebenen, welche für ein zielorientiertes Vorgehen erforderlich sind. Darüber hinaus erfahren Sie, welche Grundelemente einer Strategie erforderlich sind, um eine zukünftige Wettbewerbs- und Transformationsfähigkeit sicherstellen zu können.
Um die Strategie in die unterschiedlichen Ebenen des Managements respektive deren Orientierungsrahmen einzuordnen, können die anfänglichen Grundgedanken des in den 1980er Jahren entwickelten St. Galler Management-Modell (SGMM) als Bezugsrahmen verwendet werden. Dieser Orientierungsrahmen bietet sich aufgrund der Gliederung von Aufgaben zur Unternehmensführung besonders an. Folgend werden die einzelnen Managementebenen und deren Integration bildlich dargestellt und kurz beschrieben:
1. Normatives Management
Dabei wird das normative Management als oberste Ebene verstanden und beschäftigt sich dabei primär mit der Lebens- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens oder Bereichs. Gleichwohl werden diese nicht nur durch Zielvorgaben, sondern auch durch die an Erfolg ausgerichteten Prinzipien, Normen und Spielregeln für die gesamte Unternehmung sichergestellt. Besonders für den CREM Bereich bildet diese Ebene eine wichtige Ausgangslage und definiert durch den festgehaltenen Zweck des Unternehmens, Philosophie, Vision und Kultur zugleich deren Handlungsspielraum für das betriebliche Immobilienmanagement.
2. Strategisches Management
Daran anschliessend herrscht das strategische Management mit einem für gewöhnlichen Planungshorizont von fünf bis zehn Jahren. Diese mittlere Ebene widmet sich dem Aufbau, der Pflege und der Nutzung von Erfolgspotentialen. Für das betriebliche Immobilienmanagement bedeutet dies häufig die eigentliche Unternehmensstrategie bestmöglich in der Immobilienstrategie abzuleiten und die eigenen Initiativen daran anzuknüpfen. Durch die sogenannten funktionalen Strategien legt der CREM Bereich einen konkreten Schwerpunkt, um einen erfolgreichen Beitrag zur Wettbewerbsstrategie des Unternehmens leisten zu können.
3. Operatives Management
Das operative Management, beziehungsweise ausführende Organ, bildet die unterste Ebene. Diese setzt die definierten normativen und strategischen Zielen als auch Initiativen der darüber liegenden Ebenen um. Für den Erfolg mitverantwortlich und als Grundlage aller Handlungsmöglichkeiten ist zum einen die horizontale Integration von Strukturen, Aktivitäten und Verhalten, wie auch die vertikale Integration der gesamten Managementebenen wichtig. Es handelt sich hierbei besonders um Geschäftsprozesse mit dem Fokus auf die optimale Bereitstellung, Bewirtschaftung, Facility Management und Verwertung von Immobilien und Flächen gelegt wird (vergleiche ProLeMo+).
Um das strategische Management sowie deren Hauptziel, welche die Gewährleistung von derzeitigen als auch zukünftigen Wettbewerbs- und Transformationsfähigkeiten ist, genauer zu verstehen, lässt sich auf das Zitat des Philosophen Francis Bacon zurückgreifen. Nicht ohne Grund wurde sein Satz aus dem Jahr 1598:
«Denn Wissen selbst ist Macht»,
als geflügeltes Wort in der Linguistik verstanden. Auch noch 400 Jahre später lässt sich aus der knappen Formulierung die Quintessenz des strategischen Managements ableiten. Eine weitere Parallele lässt sich auch zur Saga von Robin Hood aus dem 13. Jahrhundert ziehen. Dieser nutzte bekanntermassen sein Wissen, um eine Strategie zu entwickeln, die er gegen die Reichen umsetzte. Unterbewusst verknüpfte Robin Hood seine richtungsweisende Zukunftsvorstellung mit dem Zweck seiner Tätigkeiten und bildete somit dessen Ziel, für soziale Gerechtigkeit einzustehen. Seine darauffolgenden Massnahmen, das Bestehlen der Reichen und übergeben des Diebesguts an die Armen, leitete er aus seiner Strategie ab.
Werden Strategien jedoch aus heutiger Sicht im Unternehmensumfeld betrachtet, so sieht man gewiss viele Übereinstimmungen zu dem bereits beschriebenen Anwendungsfall. Ableiten lässt sich der Begriff «Strategie» vom altgriechischen «strategos». Dieser beschreibt dabei das längerfristige Anstreben eines Zieles unter Rücksichtnahme von einsetzbaren Ressourcen und Mittel. Dabei lassen sich die einzelnen Grundelemente der Strategie wie folgt beschreiben:
1. Vision
Das oberste und aus dem normativen Management abgeleitete Element der Strategie beschreibt die Vision. Es beschreibt den zu gestaltende Gedanken und gibt zudem die Antwort auf die Frage, wie sich das Unternehmen oder der Bereich aufstellen möchte und welchen szenischen Charakter es dabei einnimmt, um die ganzheitlichen Nutzenabsichten verwirklichen zu können. Dabei sollte die Vision wie eine Art Slogan wirken, um ein verstärktes Engagement bei den Mitarbeitenden anzuregen. Da es im CREM Bereich häufig um die Bereitstellung von beispielsweise Büroflächen handelt und die Mitarbeitenden des Unternehmens im Fokus stehen, könnte eine Vision folgendermassen formuliert werden: Menschen bei der Arbeit glücklich machen.
2. Mission
Das zweite Grundelement zielt auf die Kundensicht ab und sollte dabei primär den Nutzen und den Zweck der unternehmerischen Tätigkeit beschreiben. Hierbei steht das Warum im Zentrum der Aussage. Die Mission sollte die Frage beantworten: wofür tun wir das, was wir tun. Um es mit der zuvor gegebenen Vision zu verknüpfen, könnte eine Mission im CREM Bereich wie folgt festgelegt werden: Wir bieten ein modernes Arbeitsplatzkonzept (New Work) an, um ein erfolgreiches Umfeld für alle Mitarbeitenden zu schaffen.
3. Ziel
Die Ziele sind das daran anschliessende Element und zeigen den zukünftig angestrebten Sollzustand an. Gemeinsam mit Mission und Vision bilden diese drei Elemente die Basis für die Strategie. Bei der Bereitstellung von Arbeitsplätzen könnte dies aus Sicht des CREM Bereichs derart formuliert werden: Mit unseren Angebot an modernen Büroflächen wollen wir die Zusammenarbeit und erfolgreichen Umsetzung der Aufgabenbereiche unserer Mitarbeitenden positiv unterstützen.
4. Strategie
Die Strategie beschreibt den Weg in die Zukunft. Dies bedeutet es werden darauffolgend die grundsätzlichen, langfristigen Verhaltensweisen definiert und an das nächste Element der Massnahmen übergeben. Unter der Berücksichtigung von derzeitigen Herausforderungen im betrieblichen Immobilienmanagement könnte dies folgendermassen zusammengetragen werden: Wir setzen erprobte Methoden und zukunftsorientierte Technologien ein, um einen reellen Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen und die digitale Transformation unserer internen Wertschöpfungskette voran zu treiben.
5. Massnahmen
Dieses letzte Element setzt die konkreten Aktivitäten oder Initiativen zur Erreichung der definierten Ziele um. Die aus der Strategie abgeleiteten Massnamen lassen sich als einzelne- oder zusammengehörige Projekte (Programm) zur weiteren Steuerung und Lenkung betrachten. Die einzelnen Massnahmen können anhand der Strategie priorisiert und mittels einer Roadmap abgebildet werden.
Besonders interessant wird es bei dem Vergleich von unterschiedlichen Stossrichtungen der CREM Bereiche und kann im folgenden Beispiel zugleich den Markteinfluss des betrieblichen Immobilienmanagements in der Immobilienbranche aufzeigen.
Hierzu lässt sich der Corporate Real Estate Sustainability Survey 2010 genauer betrachten, in welchem erstmals die Gesamtfläche an Betriebsimmobilien in der Schweiz ermittelt werden konnte. Möglich wurde dies durch eine Vielzahl von teilnehmenden Unternehmen sowie mittels Hochrechnungen. Das Ergebnis der Umfrage, welches durch das Bundesamt für Statistik durchgeführt wurde, ergab eine Gesamtfläche von 238 km2, die von Klein- und Grossunternehmen genutzt und verwaltet werden. In Relation gestellt, entspricht dies dem äquivalent der Gesamtfläche des Kantons Zug. Die Abbildung 3 veranschaulicht zudem die Eigentumsverhältnisse der Betriebsimmobilien in der Schweiz. Hierbei fällt besonders auf, dass bei 49% der Unternehmen ein Eigentumsverhältnis von 90 – 100 % besteht, was mit einer erhöhten Kapitalbindung einhergeht aber auch Liquiditätspotentiale bei einem eventuellen Verkauf bietet (Waldis, Meins, Golinelli, & Burkhard, 2010, S. 9).
Fazit: Erfolgreich in die Zukunft agieren statt stehts zu reagieren.
Wir hoffen die beschriebenen Grundelemente des strategischen Management kann Sie bei der Erreichung Ihrer Ziele unterstützen. Unserer Meinung nach sollen Strategien stehts als Wegbegleiter in die erfolgreiche Zukunft agieren und dabei die jeweilige Richtung für die Weiterentwicklung des betrieblichen Immobilienmanagements (CREM) für ein Unternehmen vorgeben. Darüber hinaus muss diese in allen Abschnitten unterstützend wirken und zugleich als Hilfsmittel dienen, um das gesetzte Ziel nicht aus den Augen zu verlieren oder gegebenenfalls anpassen zu können. Denn auch spielt die Flexibilität und das Entwicklungspotential eine wichtige Rolle um auf mögliche Marktveränderungen oder internen Veränderungen wie zum Beispiel in Prozessen frühzeitig reagieren zu können. Die durchgängige Integration der Managementebenen bildet dabei das Grundgerüst. Besonders dadurch lässt sich auf strategischer Ebene differenzieren als auch den Strategieprozess optimal anstossen.
Darum meine Frage an Sie: Bestehen konkrete Immobilienstrategien um den derzeitigen Marktveränderungen optimal zu entgegnen und welche Initiativen priorisieren Sie besonders hoch? Mit welchen Herausforderungen sind Sie derzeitig besonders konfrontiert? Ich freue mich auf den Austausch.
Er ist Senior Consultant und spezialisiert in Digital Strategy in der Immobilienwirtschaft und konnte durch seine Interdisziplinätität über den Immobilienlebenszyklus hinaus unterschiedliche Projekte mitgestalten. Darüber hinaus unterstützt er aktiv Kunden bei deren Entwicklung von innovativer Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle.
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